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CIO上任生死90天——关键看这四把火!

2019-12-26 09:22:27  来源:埃森哲中国

摘要:任伊始,CIO们就应当深入研究企业内外环境,了解企业数字化需求,并将自身能力与企业需求相结合。
关键词: CIO 上任
  第一把火:知己知彼
 
  上任伊始,CIO们就应当深入研究企业内外环境,了解企业数字化需求,并将自身能力与企业需求相结合。
 
  兼顾业务与技术。如今,企业领导者接受并拥抱商业战略与技术战略的融合,这意味着企业高管在兼具商业头脑和客户导向的同时,还要能够精通技术。有鉴于此,新任CIO应当迅速摸清本企业的战略、挑战和财务情况,以及当前的业务状况和未来的趋势。
 
  着眼业内,放眼业外。新任CIO应当深入研究行业动态,了解合作伙伴和竞争对手利用技术推动数字化进程的情况。此外,对其他行业的研究也将有利于CIO知晓:在不断变化、边界全无的生态系统中还将出现哪些参与者,并准备与之展开合作。《埃森哲2015年技术展望》指出,81%的技术和业务领导都认为,随着不同行业被各类平台重塑为互联互通的生态系统,未来的行业界限将非常模糊;而75%的受访者表示,下一代技术平台会由行业而不是技术领袖所指挥。
 
  深入探索。新任CIO应抓住履新最初两个月的机会,剖析企业文化以及企业对IT部门的看法。他们需要采取正式行动,收集有关现状的重要信息,为后续制定切实可行的数字技术规划奠定基础。另外,他们还可通过由数据驱动的方法,为IT绩效设立基准线,从而使IT部门在未来发展过程中展现出切实成效。
 
  第二把火:推陈出新
 
  对CIO而言,职务“形象”的重要组成部分之一就是担任“创新设计师”的角色,交付数字化产品与服务。
 
  明确高层利益相关方的需求。与高层领导交流,了解企业的经营战略和要务、价值驱动因素、重要业务客户以及技术期望。这些会谈能够影响并推动企业愿景构建,使之更为着眼未来、雄心勃勃。企业愿景需要涵盖业务和IT两方面,同时具有潜在的颠覆性和激励性,推动创新并直接影响企业的财务表现。IT团队应当利用这些洞见来建立短期计划,以此展示自身有能力引领企业变革。
 
  建立并保持发展势头,展示价值。新任CIO要通过与少数企业伙伴间的合作迅速做出成绩,以此有效地展示价值,并为更大规模的行动计划赢取支持。上任3至4个月以后,CIO应当已能够很好地维持发展势头。与其他部门联手制定和实施短期项目,可以展示出IT部门优化技术投资的能力及意愿。
 
  从理想愿景向务实计划转变。新任CIO与业务同行的交流应重点围绕可执行的战略和可衡量的成果而展开。随着IT转型方案开始成形,权责划分和决策架构也逐步明确。证明自身团队有能力快速决策和迅速执行,有助于IT团队的定位,即帮助企业履行承诺。
 
  第三把火:精诚团结
 
  《埃森哲2015年技术展望》研究报告着重阐释了一个重要理念:领先企业正在从“惟我经济”转向“伙伴经济”,探索数字化业务、客户和协作网络,以一种以往绝不可能实现的方式构造体验和成果。
 
  “伙伴经济”也为CIO提供了行动的参考,因为成功并非单单取决于IT运营及对其的管控能力,还取决于自己能否在企业内外日新月异的数字化生态系统中发挥协作力量。
 
  寻找数字化盟友并携手共赢。在上任的前几周里,CIO应与那些最精通技术的高管进行沟通,无需拘泥于他们的职务及企业内部的报告架构。比如,公司是否设立了CDO一职?CDO是指首席数字官,还是首席数据官?CMO(首席营销官)是否觉得自己是技术大拿?通过了解和沟通,在4个月时间内,新任CIO将能发现企业中哪些人是“天生的盟友”,而哪些人还需进一步劝说疏导。
 
  证明你在业务上值得信赖。除了找出懂技术的盟友,CIO还要为业务讨论做好准备。他们应当成为最广泛意义上的企业领导者:描绘愿景、促进变革、勇于创新、构建能力。CIO需要做好准备,将对话延伸到优化成本和精简流程以外的领域,从而积极推动创新及营收增长。在数字化时代,不管是CIO还是其他C级领导,都不应只是自己领域的领头人,还应是企业业务的行家里手。以CIO为例,他们若是无法迅速证明自己对业务走向了如指掌,他们的工作将很难开展。
 
  沟通、交流、再交流。新任CIO必须是出色的沟通者,并随时发挥上乘的沟通技能。他们应当善于倾听,并以饱满的激情来表述复杂的数字化理念,利用各种演讲技巧来激励、动员各利益相关方。优秀的CIO会在IT和业务部门之间建立起双向交流的渠道。
 
  第四把火:招贤纳士
 
  优秀的IT团队是CIO胜任工作的得力助手,新任CIO应该在短时间内组建一支坚强可靠的IT队伍,这意味着要在评估现有人员资质的同时,留意寻找顶级人才。
 
  组建“梦之队”。新任CIO必须在两个月之内甚至更短时间,清楚掌握团队的整体能力以及成员们的个人才能。一支强大的团队不仅要有帮助推动数字化议程的IT领导者,还要有负责技术把控的专家。另外,团队中还要拥有具备商业思维者——包括企业架构师、数据科学家、云设施专家以及软件型网络专家,这些人员也非常重要。
 
  并非所有人都能认同新的IT议程。因此,问题的关键在于了解哪些人已与你处于统一战线、哪些人还要沟通和说服、而哪些人不宜更进一步沟通。成功的CIO应当行动迅速而果敢,立即开展必须进行的变革、招募新的人才,并吸纳新的理念,绝不能贻误良机。
 
  打造团队成员多种技能。正如新任CIO要兼具业务和技术素质,强大的团队也应包括IT专家以外的各种人才。团队成员应当认同企业敏捷性理念,并为决策流程带来新的视角。要组建这样的团队,CIO必须通过团队重组来使之承担起相应的风险(非传统IT风险),对明智合理的尝试予以奖励,对失败不要不加甄别地惩罚。此外,企业需要投资新的职业发展路径和技术能力,这也有助培育适宜的IT文化并吸引人才加盟。
 
  挖到新的顶级人才。IT部门成员的组成不要固步自封,还要放眼四海。在合作伙伴、咨询机构、竞争对手、自由职业者乃至众包服务所构成的广阔外部网络中,也能找到合适的能力支持。加强与IT领域以外的各方协作,将有利于借助合作伙伴的战略能力,从而推动创新与战略执行。这种人才网络正是成功的标志之一:埃森哲卓越绩效IT研究显示,每5家卓越IT绩效企业中就有一家建立了全面的外包战略,以此实现重要合作方与业务优先事项的协调统一,这一比例是其他企业的3倍还多。
 
  当今世界充满了不确定性,市场千变万化。CIO尤其是新任CIO面对重重挑战,必须主动出击、识别不确定性、引领创新、组建队伍、构建同盟网络,才能在企业技术变革大潮中引领风骚。

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